Kant for Business – Der Kategorische Imperativ 2.0 Beta

Kant for Business – Der Kategorische Imperativ 2.0 Beta

Vor nicht ganz 225 Jahren formulierte Kant seinen Kategorischen Imperativ, den Entwurf einer universellen Ethik: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“

Die volkstümliche Variante ist als Goldene Regel bekannt und gehört zu den Urformen menschlicher Verhaltensweisen in einer Gemeinschaft: „Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest!“

Passend dazu ein Zitat aus der E-Mail eines geschätzten Arbeitnehmers: „Selten sehe ich Mails mit der Kennzeichnung Prio niedrig. Üblicherweise brennen mir die Augen vor roter Farbe und Ausrufezeichen.“ Niemand lässt sich gerne unter Druck setzen. Aber wer im Beruf bestimmte Aufgaben als wichtig wahrnimmt, möchte, dass die Kollegen diese ebenfalls priorisieren – asap!!!!! Die Goldene Regel scheint im beruflichen Alltag nicht zu funktionieren.

Warum ist das so?

Der Kategorische Imperativ ist eine Richtschnur für die Ausgestaltung der sozialen Beziehungen. Die erfolgreiche Anwendung ist allerdings dem menschlichen Willen unterworfen. „Das, was außer der Vernunft noch seinen [Anm.: der Mensch ist gemeint] Willen bestimmt, sind nach Kant die Neigungen, Komponenten unserer sinnlichen Veranlagung, die auf dem „Gefühl der Lust und Unlust beruhen““, so Wikipedia.

Lust auf Arbeit? Das IFAK-Institut will herausgefunden haben, dass nur noch 12 % der Arbeitnehmer sich ihrem Arbeitgeber verpflichtet fühlen und mit Motivation und Engagement bei der Ar­beit sind. Dagegen sollen 24 % bereits innerlich gekündigt haben.

Gründe für die Innere Kündigung gibt es viele, sagen die Professoren Brinkmann und Stapf, die das Phänomen erforschen. Sie können im direkten Arbeitsumfeld zu finden sein, aber auch in der Organisation oder innerhalb gesellschaftlicher Veränderungsprozesse. In jedem Fall liegt eine Diskrepanz vor zwischen dem Willen eines Arbeitnehmers und der Situation, in der er sich befindet. Wer nicht mehr will, fühlt sich auch nicht verpflichtet.

Die Pflicht ruft und alle hören weg

Für Kant ist die Pflicht ein zentraler Aspekt des kategorischen Imperativs: Wem das Gewissen gebietet, auf eine bestimmte Weise zu handeln, hat auch die Pflicht, so zu handeln. Bei 12 % der Arbeitnehmer ist dieses Pflichtgefühl deckungsgleich mit den Zielen des Arbeitgebers. Der Rest weicht davon ab oder verweigert sich sogar. Für die Mehrheit gibt es offensichtlich keine subjektiven Grundsätze, die den Anforderungen des Arbeitgebers entsprechen. Oder die Anforderungen des Arbeitgebers sind unklar, wie Brinkmann und Stapf erklären:

„Für Mitarbeiter wie Führungskräfte fehlt es dann an Leitlinien, Grundprinzipien und Normen, kurz: an einer Unternehmensvision.“

Wo solche Wertesysteme fehlen oder nicht gelebt werden, ist es schwer, einen lebendigen Austausch der sozialen Währungen zu etablieren. „Wir haben gelernt, dass menschliche Bedürfnisse nach Lebensqualität, Ethik und Würde häufig in den privaten Bereich verlagert werden. Somit werden die sozialen Kontakte im Privatleben meist ehrlicher wahrgenommen als Geschäftsbeziehungen. Hier kann man Mensch sein“, bestätigt Maren Hessler, Partnerin bei Kessels & Smit, The Learning Company.

„Unternehmen und Behörden sind zwar organisiert, zumeist aber ohne Kultur. In der Tat ließe sich von einer Organisations­un­kultur sprechen, bestenfalls von einer primitiven Kultur (in neu­erer be­triebs­wirt­schaft­licher Standard­literatur wird von schwacher Kultur gesprochen).“, konstatiert Gerald Brozek in seinem Blog.

Dementsprechend ist auch die Wahrnehmung von Kollegen und Geschäftskontakten eine andere als bei sozialen Kontakten aus dem Privatleben. Wenn das Employer Branding eines Unternehmens fast ausschließlich über aalglatte Stock-Bilder schöner Menschen transportiert wird, entsteht zudem ein erwartetes Arbeitsumfeld, das der Realität nicht standhält.

Maren Hessler fasst zusammen: „Werbeanzeigen sind sichtbar gewordene Glaubenssätze, mit denen wir aufwachsen. Die Gesellschaft und unser unmittelbares Umfeld lehren uns von klein auf markante und prägende Botschaften, wie z.B. „Business-People tragen immer dunkle Anzug, weißes Hemd und Krawatte.“ oder „Business-People arbeiten mindest 60 Stunden in der Woche.“ Erst wenn wir aufhören, uns unsere Business-Wirklichkeit zu konstruieren und beginnen, unser Business-Drehbuch neu zu schreiben, werden die echten Arbeitnehmer eine ehrliche Chance in den Werbeanzeigen haben. Die alles entscheidende Frage lautet: Was können wir selbst dazu beitragen, damit die Werbeanzeigen anders werden?“

Echte Jobs für echte Menschen

Die glatte Fassade der Unternehmen bröckelt schon – dank dem Social Web. Wenn Mitarbeiter sich in Social Networks beteiligen, werden sie greifbar und begreifbar. Sie tragen dazu bei, dass Unternehmen transparenter erscheinen und Unternehmenskultur erlebbar wird. So zum Beispiel im Mitarbeiter-Blog von Daimler. Jenseits der One-Voice-Policy und den Nachrichten aus einer künstlichen Welt sind diese Mitarbeiter Botschafter des „echten“ Unternehmens, im Guten wie im nicht so Guten.

Auch ist der Umgang in öffentlichen Netzwerken ein anderer. „Unternehmen arbeiten hierarchisch, das Netz nicht“, bestätigt Horst Ellermann im Editorial des aktuellen CIO Magazins. Dort werden die Regeln des Sozialverhaltens nicht vom Arbeitgeber gemacht, sondern von den Menschen, die diese Netzwerke nutzen. Dank dieses Freiheitsgrades in den Netzwerken ist der Kategorische Imperativ als Ratgeber für die Interaktion die erste Wahl. Es zeigt sich, dass vor allem kooperatives Verhalten in den Netzwerken belohnt wird.

Wo sich im Unternehmen ähnliche Strukturen auf der Grundlage des respektvollen und kollegialen Umgangs miteinander etablieren, ist die Bildung kooperativer Teams eher möglich. Ein entscheidender Faktor ist dabei die Wertschätzung, so Maren Hessler:

„Wertschätzung ist neben Struktur und Stimulation eines der drei elementar wichtigsten Grundbedürfnisse in beruflichen Beziehungen. Diese Erkenntnis hatte schon in den 60er Jahren der Begründer der Transaktionsanalyse Eric Berne. Wenn die o.g. drei Dimensionen gegeben sind, gibt es wenige Energieverluste. Unterstützend haben wissenschaftliche Studien von René A. Spitz (1887-1970) gezeigt, dass Säuglinge sterben, wenn sie keine Zuwendung erhalten. Was dies für Organisationen bedeutet, liegt auf der Hand. Erhalten Mitarbeiter keine Anerkennung und Wertschätzung, werden sie zwangsläufig krank. Die stark ansteigenden psychosomatischen Erkrankungen, wie Burnout und Depressionen, sprechen für sich.“

Und jetzt?

„In Anlehnung an die politische Philosophie von Rousseau lässt sich feststellen, dass der Feudalismus bloß von der gesellschaftlichen Ebene in die Unternehmen verlagert wurde und dort nach wie vor fröhliche Urständ’ feiert.“, schreibt Gerald Brozek.

In vielen Unternehmen führt der, durch die starre Hierarchie bedingte, innerbetriebliche Wettbewerb um Ressourcen und Anerkennung zu ausgeprägtem Konkurrenzdenken. Projekte erhalten politischen Charakter, weil sie eine bestimmte Abteilung in ein gutes Licht rücken, was einer anderen Abteilung missfällt. Dementsprechend werden Kooperationsanfragen sabotiert. Nicht wenige Menschen werden zu „Aktivposten“, zu „Humanressourcen“, die die Goldene Regel am Unternehmenseingang gegen das mentale Faustrecht eintauschen. In seiner hässlichsten Form äußert sich das im Mobbing. Grotesk, denn eigentlich arbeiten alle Mitarbeiter für das selbe Unternehmen und (nominell) die selben Ziele. Wer denkt, starre Hierarchien und das Forcieren des Wettbewerbs werde die Mitarbeiter langfristig zu mehr Leistung motivieren, täuscht, meint Maren Hessler:

„Ich bin überzeugt davon, dass es einen Paradigmenwechsel geben muss und geben wird. Besonders junge Menschen haben kein Interesse mehr daran, in den alten Managementsystemen Gehorsam zu üben. Ganz im Gegenteil. Sie wollen mitreden, ihr Wissen einbringen und Initiative nehmen. Wenn aber Wissen freigesetzt werden soll, benötigen Menschen Freiheit und Vertrauen. Und dies funktioniert nicht, wenn das Management die Entscheidungen trifft. Denn dann bleibt das Wissen brach liegen und die Organisation verdummt. Somit ist die Veränderung von Unternehmensstrukturen eine logische Konsequenz aus der Notwendigkeit, intelligente Menschen anzuziehen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen und Menschen, die sich nicht verändern, werden wegen Dummheit schließen müssen.“

Für diesen Text stand mir Maren Hessler, systemische Beraterin und Partnerin bei Kessels & Smit, Rede und Antwort. Herzlichen Dank dafür, Maren! Außerdem schreibt sie zusammen mit Kollegen im sehr lesenswerten Shift-happens-Blog. Ich schätze Maren für ihre menschliche Perspektive und ihren analytischen Weitblick. Hiermit möchte ich sie ausdrücklich als Beraterin empfehlen.

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  • http://www.buzzriders.com/ Robert Basic

    ein Gedanke: Was ist, wenn wir in Organisationen noch nicht die kommunikativen Mittel zur Verfügung haben, uns so effizient zu informieren und zu engagieren, um sehr durchlässig und mit sehr flachen Hierarchien arbeiten zu können, statt mit tiefen und durchstrukturierten Hierarchien? Was wäre, wenn wir alle perfekt informieren könnten? Jeder vom anderen weiß, was er macht oder zumindest es in Erfahrung bringen kann, ohne viel Zeit zu verschwenden? Kann es daher möglicherweise sein, dass wir Menschen uns in komplexeren Organisationen aufgrund der eingeschränkten Informationsflüsse bewusst „militärisch“ organisieren?

  • http://cluetrainpr.de tspe

    Ein interessanter Aspekt. Gerade bei multinationalen Konzernen mit vielen Dependancen weltweit ist es kaum möglich, die komplexen Strukturen vollständig zu durchdringen. Wo Konzerne alleine acht eigenständige Abteilungen für Marketing haben, stellt sich auch immer die Frage nach Zuständigkeit und Einfluss.

    In diesem Fall organisieren sich die Arbeitnehmer nicht selbst – vielmehr werden sie vom Management organisiert, weil sie eben keinen Zugang zu allen Informationen erhalten.

    Das Intranet und später das Enterprise 2.0-Thingy sind angetreten, diesen Zustand zu ändern. Glaubt man der im CIO-Magazin vorgestellten Studie, mit mäßigem Erfolg.

    Ich glaube, dass durchaus kulturelle Faktoren eine Rolle bei der Etablierung von hierarchischen Strukturen spielen. Diese Art der Unternehmensführung ist gelernt. Dahinter steckt zumindest ein gewisses Misstrauen gegenüber der eigenen Belegschaft und vielleicht auch ein eher negatives Menschenbild.

  • marenhessler

    Es könnte sein, dass eingeschränkte Informationsflüsse mit ein Grund für Hierarchien sind. Das wäre sehr menschenfreundlich gedacht. Wenn wir jedoch der Wahrheit ins Auge blicken, so sind Hierarchien leider die logische Konsequenz aus Macht, Autorität und Kontrolle. In den letzten Jahrzehnten haben wir nichts anderes als eine militärische Unternehmensführung kennen gelernt. Erst langsam treten alternative Formen des sich Organisierens zu Tage, die auf Vertrauen und einem positiven Menschenbild basieren (müssen). Interessant ist nun, ob Unternehmen flachere Hierachien als Notwendigkeit aus immer offenerer Kommunikation verstehen, sich hier mit Lippenbekenntnissen schmücken oder ob sie die neuen Formen des Arbeitens wirklich ernst meinen.

  • Pingback: Christoph Palmert()

  • http://hyperkontext.at/ Gerald Brozek (hyperkontext)

    Danke für den interessanten Blickwinkel via Kant.

    Das Menschenbild der Renaissance ist übrigens in diesem Kontext auch nicht uninteressant. Douglas Rushkoff hat das 2005 mit „Die neue Renaissance“ recht gut ausgearbeitet. Das Buch habe ich zwar nicht als Superknaller in Erinnerung, ist aber auf jeden Fall lesenswert.

    @Maren:
    „Unternehmen und Menschen, die sich nicht verändern, werden wegen Dummheit schließen müssen.“
    Ich fürchte, das ist Wunschdenken. Demnach hätte so manch öffentliche Verwaltung oder Monopolbetrieb schon vor geraumer Zeit dicht machen müssen 😉

  • http://www.facebook.com/luebue Wolfgang Luenenbuerger

    … und darum spricht viel für die These, dass dies der Hintergrund ist, warum heute oft die öffentliche Verwaltung menschen- und kundenfreundlicher organisiert ist als viele Unternehmen – weil der Leidensdruck größer war und damit die Veränderungen früher begonnen haben. Der Hierarchie- und Bürokratieabbau ist dort jedenfalls (zumindest in Hamburg bei den Behörden, mit denen ich in den letzten 18 Monaten zu tun hatte) enorm und viel weiter als in nahezu jedem mir halbwegs vertrauten Unternehmen.

    Würde dann wieder für Marens These sprechen.

  • Pingback: Thilo Specht()

  • Pingback: cdv()

  • http://cluetrainpr.de tspe

    Vielen Dank Gerald, Maren und Wolfgang, für das Weiterbringen des Themas! Ich freue mich sehr über eure Beteiligung.
    Nach Wolfgangs Kommentar stellt sich mir jetzt die entscheidende Frage: Verändern die Menschen die Institutionen oder verändern die Institutionen die Menschen?
    Was meint ihr?

  • http://heidtmannszweitgeist.blogspot.com/ Karl-H. Heidtmann

    Der „Kategorische Imperativ“ bzw. die „Goldene Regel“ greifen im Zeitalter des „Individualismus“ eindeutig zu kurz. Es ist doch fatal sich selber zum „tertium comparationis“ zu machen. Kants (in seiner Zeit vermutlich fortschrittliche) Idee mutet heute fast anmaßend an: Ich mache mich damit zu Maßstab des Handelns anderer.

    Die Regel muss heute heißen: „Behandle die anderen so, wie Du erkannt hast, dass sie gerne von Dir behandelt werden möchten!“

  • http://cluetrainpr.de tspe

    Wäre das nicht gleichzusetzen mit Anpassung beziehungsweise bedingungsloser Integration? Und wenn sich alle anpassen wollen, wer ist letztendlich das Role model?
    Kant dachte m. E. nicht die eigene Person als Maßstab, sondern eine Sittlichkeit, die im Naturgesetz begründet ist -> „Gewissen“. Das ist nichts, was der Mensch sich selbst aneignet, sondern was im Menschlichen begründet ist, gegen das er sich nicht wehren kann, eine universelle Vernunft. Ausnahmen wie Kriminalität und Gewalt liegen nach Kant in einer sinnlichen Veranlagung, dem Willen oder Unwillen, begründet, die die Vernunft „auschalten“ kann.

  • http://hyperkontext.at/ Gerald Brozek (hyperkontext)

    „Verändern die Menschen die Institutionen oder verändern die Institutionen die Menschen?“

    Hinter dieser Frage versteckt sich die Sinnsuche des einzelnen Menschen, dessen Sinn sich letztendlich erst in der Gemeinschaft manifestiert. (siehe auch http://de.wikipedia.org/wiki/Logotherapie )

    „Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden.“ Viktor E. Frankl – http://de.wikipedia.org/wiki/Viktor_E._Frankl

    Frankl sagte aber auch, „Sinn kann aber auch genommen werden“.

    Der zeitgeistige „organisierte Nihilismus“ – alles muss quantifizierbar sein, alles muss nen ROI haben – zerstört die Sinnsuche des einzelnen und letztendlich den Sinn der Gemeinschaft (Institution, Untenehmen) für den einzelnen Menschen.
    Da nützt auch „die neue Kommunikationsstrategie“ oder „das Motivationsseminar“ nichts mehr.

  • http://twitter.com/momonkeynoprobs Monkey

    Zunächst: Guter Artikel! Kant geht immer 😉

    Die vielen Selbstmordfälle in den letzten beiden Jahren bei France Telekom zeigen, wie weit die Beeinflussung des Geistes durch die Arbeit gehen kann. Allerdings ist das Problem hierbei wohl nicht nur „Kommunikation“.

    Vermutlich ist dieses ungreifbare Dasein als kleines Rädchen in einem undurchsichtigen Gesamtkunstwerk („die Arbeitswelt“) das größere Problem. Viele der modernen Berufe haben einfach keine tiefere Bedeutung. Wofür dann überhaupt eine Maxime, wenn es sowieso um keine Mehrwerte für andere Menschen geht?

    Soll ich mich über meine Existenz als Rädchen freuen? Da passt etwas nicht zusammen in der Moderne.

    Die Werbeindustrie suggeriert Verbesserungsbedarf und gibt kontinuierlich Empfehlungen um das Individuum zu stärken (Schöner, schneller, besser). Die Arbeitswelt verlangt hingegen puddinghafte Funktionalität und Flexibilität. Diese „Zwei-Staaten“-Lösung funktioniert genau so gut wie in der Realität, nämlich gar nicht.

    Dieser ganze Leistungsgedanke ist grundsätzlich schmerzhaft, denn im Grunde gibt es für die Menschen nichts zu gewinnen. Alles vergeht. Aber dieser Zusammenhang wird meist erst durch schicksalhafte Ereignsse deutlich.

    Warum „performen“ Menschen überhaupt? Wieso wollen Sie aussehen wie Werbeanzeigen, Marathons laufen und immer mehr Schotter scheffeln? Was hier fehlt ist im Grunde eine „Kirche der Relativität“.

    Alles giert ständig nach Vergleichen und Verbesserungen (Benchmarkismus). Die Menschen werden immer mehr zu technokratischen Robotern, die sich in Schleifendurchläufen optimieren. Das ist selbstgewählter Business-Kasper-Darwinismus.

    Hierbei gilt natürlich schon eine Maxime: Um so gieriger Du bist, um so kompetenter präsentiere Dich.

    Die Arbeitswelt kommt oftmals noch im bideren Manchster-Gewand daher (8-Stunden-Tag, Murmeltier-Style). Im Prinzip gibt es auch viele Jobs, vor allem im sozialen Bereich, bei denen direkt Menschen geholfen wird.

    Heutzutage ist ein Großteil der Schreibtisch-Jobs für die Menschheit und die Erdenkugel verhältnismäßig irrelevant. Viele Tätigkeiten haben das Niveau von Stöckchenmalereien im Sandstrand.

    Dementsprechend wird, wie es in den Nachrichten, der Politik und der Unterhaltung jeden Tag vorgelebt wird, vollkommen Banales zu Wichtigem aufgebläht. Im Grunde haben aber nur ganz wenige Dinge eine derart hohe Aufmerksamkeit verdient. Diese Inflation von Wichtigkeit ist lächerlich. Aber im Grunde ist der Mensch auch hier wieder nur Triebtäter. In einer Antilopenherde herrscht auch immer eine kontinuierlich hohe Anspannung. Es könnte ja ständig ein „Problembär“ aus dem Busch springen.

  • http://cluetrainpr.de tspe

    Hallo Monkey, danke für den Kommentar!
    Das Problem ist sicher nicht in der Kommunikation begründet, denn diese verleiht ja lediglich einer inneren Haltung, dem eigenen Wertesystem, Ausdruck. Kants Kategorischer Imperativ bezieht sich deshalb auch auf das menschliche Verhalten.
    Du bringst auch noch einmal den Aspekt der Sinnsuche mit ins Spiel, analog zu Gerald. Wer den eigenen Job nicht als sinnstiftend empfindet, weil die damit verbundenen Aufgaben sinnlos erscheinen, wird sicher nicht glücklich, da gebe ich Dir vollkommen recht.
    Allerdings ist Sinn nicht immanent in Objekten und losgelöst von Subjekten verankert. Die Redensart „Das macht Sinn“ ist im Prinzip Nonsense (sic!), denn Sinn lässt sich nicht herstellen, fabrizieren.
    Vielmehr ist Sinn Teil der individuellen Beziehungen zu Objekten (Gegenstände, Informationen, etc.). Sinn erschließt sich den Menschen über deren Wertesystem und Erfahrungsschatz.

    Damit schließt sich der Kreis zur Arbeitsorganisation und Kant: Wird eine Arbeit als wenig oder nicht sinnvoll eingeschätzt, empfindet der Arbeitnehmer Frustration. Schlimmer noch, wenn der Vorgesetzte die Arbeit eines Mitarbeiters nicht als sinnvoll erachtet: Dann drückt sich das in Geringschätzung aus. Was das bedeutet, hat Maren sehr anschaulich im Posting beschrieben.
    Die Art der Arbeitsorganisation entscheidet über den Charakter der Arbeit und letztendlich auch über den Aspekt der Sinnstiftung.
    Während in hierarchischen Beziehungen die Sinnhaftigkeit von Anweisungen des Vorgesetzten in Frage gestellt werden kann, die Anweisungen aber ausgeführt werden müssen, ist es bei flachen Hierarchien mit durchgängigem Informationsfluss und Kooperationscharakter eher möglich, Aufgaben auf ihre Sinnhaftigkeit zu überprüfen und dementsprechend zu gestalten.

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